Unternehmensführung

Interview

Führungskräfte müssen Vorbild sein

Die RAG Deutsche Steinkohle AG legt in ihrem Programm zur Führungskräfteentwicklung besonderen Wert auf die Themen Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz. Wie dieses Programm aussieht und wie es sich entwickelt hat, darüber sprachen wir mit Dipl.-Ing. Dieter Mantwill, bis vor kurzem Bereichsleiter Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz des Servicebereichs Belegschaft, Bottrop.

Die RAG legt viel Wert auf die Themen Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz. Welche Philosophie steht dahinter? 

Mantwill: Bei der Betrachtung des Status Quo ist sowohl die Historie im Bergbau und als auch bei der RAG wichtig. Die Rahmenbedingungen und der jetzige Stand lassen sich ohne den geschichtlichen Zusammenhang nicht verstehen. Unser Wissen und Können ist gewachsen und beruht auf sehr großer Erfahrung. Ganz wichtig bei uns: Handlungsrahmen festlegen, Maßnahmen planen, Zielgrößen vorgeben und immer quantifizieren. All dies sind Aufgaben unserer Führungskräfte. Sie sind die Multiplikatoren unserer AGU-Ziele und -Maßnahmen. 

Was tut die RAG, um ihre Führungskräfte und angehende Führungskräfte im Hinblick auf AGU zu schulen und zu motivieren?

Mantwill: Wir haben gelernt, dass es nicht reicht, Ziele nur zu formulieren. Deshalb werden Handlungsfelder definiert, die wirklich berücksichtigt und abgearbeitet werden müssen. Wir betrachten heute nicht mehr nur den Arbeitsschutz, sondern auch den Gesundheitsschutz als Führungsaufgabe. Und auch der Umweltschutz ist immer gleichrangige, elementare Führungsaufgabe im Unternehmen. 

Und das funktioniert in der Praxis?

Mantwill: Ich bin seit 35 Jahren im Unternehmen, und heute stehen wir ganz anders da, als noch vor 20 oder 30 Jahren. Wir haben festgestellt, dass nichts von alleine geht, wir kontrollieren Maßnahmen und hinterlegen zu den Absichtserklärungen auch feste Zielgrößen. Wir versuchen fast alles, was wir machen, zu quantifizieren. Unsere Führungskräfte sind dabei der elementare Baustein. Was der Vorgesetzte tut, oder auch nicht tut, das wird Standard für den Mitarbeiter. Führungskräfte müssen Vorbild sein, vormachen und vorne weggehen. Er wird dabei von den Sicherheitsfachkräften, den Sicherheitsbeauftragten, den Umweltingenieuren und Arbeitsmedizinern begleitet, aber er ist verantwortlich. Wir haben ein Programm der Führungskräfteentwicklung im Unternehmen, in dem der AGU-Gedanke fest implementiert ist. Wer Führungsaufgaben übernimmt, wird geschult, muss üben und sich als geeignet herausstellen.

Ab welcher Führungsebene greifen diese Schulungen?

Mantwill: Es gibt verschiedene Führungskräfteebenen und entsprechende Schulungsmaßnahmen. Jeder, der bei uns Führungsverantwortung und Führungsaufgaben für Personen hat, wird geschult. Das kann auch die Führungskraft sein, die nur zwei Mitarbeiter hat. Auch diese Führungskraft muss sich neben den fachlichen Themen und Qualifikationen während einer Ausbildungswoche komplett mit AGU-Themen auseinandersetzen, so dass diese wirklich verstanden und verinnerlicht werden.  

Wie viel Prozent machen die AGU-Themen im Rahmen der Führungskräfteentwicklung aus?

Mantwill: Dies sind mindestens 20 Prozent in einem mehrwöchigen Programm, egal, welche Aufgaben die Führungskraft später übernimmt. Eine Besonderheit haben wir für angehende Abteilungsleiter. Da diese in der Regel für mehr Personen, Material und Produktion verantwortlich sind, müssen diese, abgesehen von der intensiven Schulung, eine schriftliche Ausarbeitung anfertigen. Diese ist Beförderungsvoraussetzung für angehende AT-Angestellten mit Führungsverantwortung. 

Ist diese schriftliche Arbeit so etwas wie eine kleine Diplomarbeit?

Mantwill: Ja, das kann man so sagen. Diese eigenständige Ausarbeitung zu einem Thema des Arbeitsschutzes muss definierten formellen und inhaltlichen Regeln entsprechen und innerhalb eines gewissen Zeitraums angefertigt werden. Sie muss einen persönlichen Bezug der angehenden AT-Kraft haben, schließlich soll sich der Mitarbeiter konkret damit identifizieren. Die Arbeit sollte einen effizient umsetzbaren, praxisnahen Inhalt aufweisen. Sie muss nicht nur sicherheitstechnische, sondern auch organisatorische und sonstige Komponenten und Rahmenbedingungen berücksichtigen. Und, ganz klar, die darin ausgearbeiteten Maßnahmen müssen wirtschaftlich sein. Letztendlich wollen wir wissen, ob der Mitarbeiter wirklich unsere Führungsphilosophie verstanden hat.

Bergmänner
Die RAG Deutsche Steinkohle AG legt gesteigerten Wert auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter. Führungskräfte haben eine besondere Verantwortung und Schulung.

Werden diese Arbeiten betreut und bewertet?

Mantwill: Selbstverständlich. Es gibt für jeden Kandidaten einen Betreuer und je nach Thema verschiedene Gutachtergremien.

Gab es am Anfang auch Widerstände gegen die Sicherheitsarbeit?

Mantwill: Am Anfang gab es durchaus den einen oder anderen Kollegen, der versucht hat, möglichst einfach und ohne Aufwand diese Arbeit abzuliefern. Schließlich hat er zusätzlichen Aufwand, diese Arbeit kostet Zeit und ist anstrengend. Obwohl die Kandidaten die Arbeit während der Arbeitszeit anfertigen sollen, geht auch schon mal das eine oder andere Wochenende dafür drauf. Die Arbeiten laufen in der Regel über drei Monate und sind ungefähr dreißig Seiten lang. Vor 20 Jahren waren die Themen ganz klassische Arbeitsschutzthemen, Unfallschwerpunkte wurden detailliert untersucht, und Verbesserungsvorschläge und Maßnahmen daraus abgeleitet. Doch mittlerweile werden in diesen Arbeiten sehr oft AGU-Themen und Lean-Themen ganzheitlich verknüpft und untersucht. Es steht somit immer die Prozesskette im Fokus. Die meisten Mitarbeiter kommen damit gut zurecht, dem einen oder anderen muss aber geholfen werden. Es kommt durchaus vor, dass auch die Betreuer am Wochenende telefonisch unterstützend tätig werden müssen. Die Bewertung einer Sicherheitsarbeit bedeutet auch für den Betreuer Arbeit. Oftmals kostet die Bewertung einer solchen Arbeit einen kompletten Arbeitstag für einen Betreuer.

Gibt es auch Arbeiten, die in anderen Branchen genutzt werden könnten?

Mantwill: Viele Arbeiten haben natürlich einen spezifischen Bezug zum Untertagebergbau. Aber es gibt auch Themen, beispielsweise aus der Logistik oder zum Thema PSA, die durchaus auch in anderen Branchen genutzt werden könnten. Die Abteilungsleiterarbeiten werden zukünftig zentral verfügbar sein.  

Wie viel Arbeit muss ein Gutachter pro Jahr in die Begleitung und Bewertung einer Abteilungsleiterarbeit investieren?

Mantwill:  Das schwankt, je nachdem wie viele neue Führungskräfte im Personalplan vorgesehen sind. Im Durchschnitt sind dies im Moment jährlich zwischen fünf und zehn Arbeiten. Die Begleitung und später die Bewertung der Arbeit findet während der regulären Arbeitszeit statt.

Der eine oder andere Betreuer erhält auch schon mal am Wochenende einen Anruf, aber das ist auch nicht schlimm, da der Sinn und Nutzen dieses Programms allgemein anerkannt ist. Ich finde es zudem sehr wichtig, dass die Familien der Kandidaten über dieses Programm und diesen Prozess informiert sind, da die Zeit schon eine arbeitsintensive Zeit ist, vor allem für diejenigen, die so noch nie gearbeitet haben.  

Wurde aufgrund einer schlechten Abteilungsleiterarbeit eine Beförderung verhindert?

Mantwill: So weit brauchen wir nicht zu gehen. Wir suchen ja auch in Abstimmung mit der Personalabteilung geeignete Kandidaten aus. Die Vorgesetzten vor Ort kennen die potenziell neuen Führungskräfte oft schon über Jahre hinweg, und können diese schon gut einschätzen. Und wenn zum Beispiel jemand ein wenig Schwächen mit Formulierungen hat, erhält dieser selbstverständlich Unterstützung.

Es kommt auch schon mal vor, dass eine inhaltlich hervorragende Arbeit Mängel in der Form hat, dann weisen wir den Kollegen im Vorfeld darauf hin und er muss nachbessern. Das Wissen und die Verinnerlichung des Anspruchs, den wir in der Arbeitssicherheit und dem Gesundheitsschutz haben, ist ja ein Prozess, den die Kandidaten erst lernen müssen, sie müssen hier hineinwachsen.

Können Sie uns zwei Titel von aktuellen Arbeiten nennen? 

Mantwill: „Einheitliche Unterweisungen für das Arbeiten an elektrischen Geräten“. Diese Arbeit war sehr detailliert, und hat einen echten Sicherheitsgewinn sowie Ersparnisse gebracht. Eine andere aktuelle Arbeit hatte Verladestandards im Fokus. Hier wurden klare Regeln für einen bestimmten Bereich definiert und dann umgesetzt, so dass improvisieren nicht mehr möglich ist.

Dipl.-Ing. Dieter Mantwill, Bereichsleiter AGU der RAG Deutsche Steinkohle AG, Bottrop. Seit 1. Juli 2011 bei der RAG Mining Solutions GmbH tätig.
Dipl.-Ing. Dieter Mantwill, Bereichsleiter AGU der RAG Deutsche Steinkohle AG, Bottrop. Seit 1. Juli 2011 bei der RAG Mining Solutions GmbH tätig.

Mir ist keine andere Branche oder kein anderes Unternehmen bekannt, in dem solch eine schriftliche und originäre Arbeit von angehenden AT-Führungskräften angefertigt werden muss.

Mantwill:  Ja, soweit ich weiß, gibt es das nur bei uns. Ich kann dies aber unbedingt weiterempfehlen, es hat sich bewährt und sowohl der einzelne Mitarbeiter als auch das Unternehmen profitieren davon. Und das nicht nur aus ethischen Gründen, sondern ganz klar aus wirtschaftlichen Gründen. Die Kosten im Bereich AGU belaufen sich jährlich auf viele Millionen Euro für den gesamten Prozess, hierin enthalten sind alle Kosten für die technische Arbeitssicherheit, für die Fehlzeiten (krankheits- und unfallbedingt), Kosten für den Gesundheits- und Umweltschutz einschließlich der Beiträge für die Berufsgenossenschaft. Der Betrag, den das Unternehmen für dieses Geld zurückerhält, ist aber weit höher.  

Wie lange wird Ihr Führungskräfteentwicklungsprogramm schon so praktiziert?

Mantwill: In dieser Form machen wir dies seit ungefähr 20 Jahren. Das Programm hat sich seit 1990 bis zum heutigen Stand immer weiterentwickelt. Unsere Unternehmensphilosophie lautet „Keine Unfälle, keine Gesundheitsgefahren, keine Umweltschäden“. 

Was waren die Gründe für dieses Konzept, und wie lange hat das Konzept vom Papier bis in die Köpfe gebraucht?

Mantwill: Das war natürlich ein Entwicklungsprozess von über 20 Jahren. Am Anfang war das noch etwas anders. Wir kamen von einem damaligen Status-Quo, und die Implementierung hat natürlich Zeit in Anspruch genommen. Mittlerweile hat sich unser Konzept zu einem richtig guten, ausgeprägten und nachhaltigen Führungsinstrument entwickelt. Als ich 1994 als Produktionsmann zum ersten Mal mit dem Thema Arbeitsschutz in Berührung kam, war es für mich ganz normal, dass ich in einem Unternehmen arbeite, bei dem es jährlich 2.000 bis 3.000 Arbeitsunfälle gab. Es gab auch Unternehmensbereiche mit 5.000 Mitarbeitern, die jährlich bis zu 40 Amputationen hatten! Damals war dies normal. Wenn ich heute jemandem erzählen würde, dass ich in einem Unternehmen arbeite, in dem jeder Zweite jährlich einen Arbeitsunfall hat, der würde mir den Tipp geben, dort schnellstens zu kündigen.

Wie hat sich denn das Sicherheitsniveau im deutschen Bergbau in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten entwickelt?

Mantwill: Wir hatten in den 60er Jahren im deutschen Steinkohlebergbau ungefähr 500.000 Angestellte. Damals gab es über 400 Tote im Jahr. Im Laufe der Zeit hat sich vieles verbessert, alleine durch neue Techniken und verbesserte Organisation. Aber Anfang der 90er gab es bei uns immer noch 20 Tote jährlich – aktuell haben wir Jahre ohne tödliche Ereignisse. Wir wollen das einfach nicht mehr! Wir haben mittlerweile unsere Angestellten und Führungskräfte so sensibilisiert, dass wir heute auf den weltweit sichersten Untertagbergbau blicken. 

Grafik: Statistik im Arbeitsschutz

Ist die Technik mittlerweile im deutschen Bergbau ausgereizt, und AGU-Themen und Maßnahmen können vor allem durch den Menschen beeinflusst werden?

Mantwill: Ja, unsere Technik ist fast ausgereizt und wirklich hervorragend. Deswegen steht der Faktor Mensch bei uns im Zentrum. Und abgesehen von unseren Führungskräften rühren wir auch immer wieder die Werbetrommel für AGU-Themen, sei es durch Präventionskampagnen, Plakate, Mitarbeitertrainings und viele weitere Dinge. Wir haben aber auch feste Ziele und Maßnahmen, ganz knallhart definierte AGU-Kennzahlen.  

Im Bergbau ist „Lean“ auch aufgrund der Schließung der Zechen ein großes Thema. Wie gehen Sie im Bereich AGU damit um?

Mantwill: Bei uns sind die Leanprozesse und die AGU-Prozesse eng miteinander verknüpft. Lean ohne AGU geht nicht, und umgekehrt genauso. Die enge Verzahnung ist betriebswirtschaftliche Grundlage unseres Handelns. Jede Führungskraft ist für eine gewisse Prozesskette verantwortlich, egal ob unter Tage oder über Tage. Wir schauen uns immer ganz genau den Prozess an, und die jeweilige Führungskraft ist sowohl für diesen Prozess geschult als auch verantwortlich.

Die Führungskräfte müssen wissen und sich darüber Gedanken machen, wie sich das Verstellen eines Prozessgliedes auf die anderen Glieder auswirkt. Die Führungskraft muss immer den Prozess unter den Aspekten Arbeitsschutz, Qualität, Umwelt, Gesundheit und Produktion betrachten. Wir sehen den größten Benefit wenn wir es schaffen, den Produktionsprozess zu verbessern, wenn wir es schaffen, dass keiner mehr eingreifen muss, dass keiner mehr improvisieren muss, wenn Stillstandzeiten optimal genutzt werden. Dann können Mitarbeiter oder Führungskräfte Höchstleistung bringen, und das sicher und gesund. 

Haben alle Führungskräfte von Anfang an mitgemacht?

Mantwill: Im Prinzip ja, aber ein wenig Überzeugungsarbeit ist am Anfang immer nötig. Aber das hat sich mittlerweile erledigt. Wer als Führungskraft nicht konsequent im Sinne von Arbeits- und Gesundheitsschutz handelt, der hat in der RAG nichts verloren.

Hat sich dies im Handeln der Führungskräfte bemerkbar gemacht?

Mantwill: Ein klares Ja. Früher haben sich nach einem Unfall vor allem die Mitarbeiter der Abteilung Arbeitssicherheit darum gekümmert. Doch mittlerweile kümmern sich die Führungskräfte sofort um den Unfallhergang, was ist passiert? Warum und wieso? Alle Führungskräfte haben verstanden und verinnerlicht, dass sie dafür verantwortlich sind, was in ihrem Bereich passiert, im Guten wie im Schlechten. 

Und wie steht es um den Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung?

Mantwill: Da hat sich im Laufe der Zeit bei uns viel getan. Die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter hat enorm zugenommen. Früher war es so, dass nur das, was die Aufsicht gesagt hat, wirklich gemacht wurde. Wenn heute ein Mitarbeiter irgendwo einen Stein herumliegen sieht, räumt er diesen eigenverantwortlich weg. Es sind oft die kleinen Dinge, die später zum Unfall führen. Deswegen ist es enorm wichtig, dass jeder eigenverantwortlich handelt, Dinge selbstständig erledigt, und wenn das nicht geht, dass er Meldung macht, so dass ein unsicherer Zustand beseitigt werden kann.

Seit Jahren wird in Deutschland Zeche auf Zeche geschlossen, und bis zum Ende des Bergbaus in Deutschland ist es nicht mehr weit. Ein riesiger Know-how Verlust. Vermarkten Sie Ihr Know-how?

Mantwill: Das ist eine sehr interessante Frage, wenn man die Information auf dem weltweiten Steinkohlenbergbau mal analysiert, haben wir jede Woche im Untertage-Steinkohlenbergbau mindestens eine Explosion oder ein schweres Unglück mit tödlichem Ausgang.

Aus diesem Grund häufen sich natürlich die Anfragen, warum in Deutschland solche Dinge nicht passieren und was man hierzulande getan hat, um solchen Ereignissen vorzubeugen. Deshalb bieten wir über unsere Konzerntochter, die RAG Mining Solutions GmbH, unsere Erfahrung und unser Know-how weltweit als Dienstleistung an. Ich selbst werde diese Aufgabe für die Schwerpunkte Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz übernehmen und dieses Erfahrungspotenzial mit erfahrenen Mitarbeitern anbieten.

Maschinen-Reviersteiger bei der täglichen Kontrolle der Komponenten einer Baustoffanlage.
Maschinen-Reviersteiger bei der täglichen Kontrolle der Komponenten einer Baustoffanlage.