Führung und Gesundheit

Alle Menschen, die einen Vorgesetzten haben, befinden sich automatisch in einer Beziehung zu diesem. Diese Beziehung kann geprägt sein von gegenseitiger Akzeptanz, von Wertschätzung, von Vertrauen, aber auch von Missachtung, Kontrolle oder Ablehnung. Wer glaubt, dass diese Faktoren ohne Einfluss wären auf die Motivation und die Gesundheit des Mitarbeiters, der irrt. Dazu einige Studien: 

• Je schlechter das Betriebsklima in einer Abteilung, desto mehr Leute leiden unter Rückenschmerzen. Das geht aus einer AOK-Studie an über 10.000 Versicherten hervor. Zudem ist auch das Unfallrisiko in Abteilungen mit schlechtem Betriebsklima erhöht.
• In diesen Kontext gehört auch die Erkenntnis, dass eine Führungskraft üblicherweise „ihren“ Krankenstand „mitnimmt“: Wird der Vorgesetzte einer Abteilung mit erhöhter Fehlzeitenquote zum Chef einer anderen, bis dato „gesunden“ Abteilung, so dauert es nicht lange, bis die Abwesenheitsquote sich der in der  vorigen Abteilung angenähert hat.
• Ganz aktuell: Eine Studie der Bertelsmann-Stiftung 2010 belegt:
• Vorgesetzte können bei ihren Beschäftigten die Burnout-Gefahr verringern, indem sie soziale Unterstützung bieten (heißt nicht viel anderes als: ansprechbar sein, den Rücken stärken, Fehler erlauben).
• Die Menschen in den Betrieben werden immer älter. Der finnische Demografie-Forscher Ilmarinen zeigt in seiner elfjährigen Langzeitstudie: Gutes Führungsverhalten kann die Arbeitsfähigkeit älterer Beschäftigter nicht nur erhalten, sondern sogar verbessern!

 Führung und Gesundheit – dazu gehört auch der Aspekt der Gesundheit von Vorgesetzten: „Führungskraft raubt Lebenssaft“ bedeutet, dass Führungskräfte häufig arbeitsbedingt auf dem Zahnfleisch gehen. Schlafstörungen, mangelnde Freizeit, Burnout – das sind nur einige der gesundheitlich nachteiligen Begleiterscheinungen des Vorgesetztendaseins. Für viele geht die Arbeit mental nach Feierabend noch weiter: Sie nehmen den Job mit ins Bett. 

Es lohnt sich für Vorgesetzte, einmal auf die „Gesundheitswertigkeit“ ihres Führungsverhaltens zu achten: Gesundheitsbeeinträchtigende Einflüsse wirken sich auch negativ auf die Leistungsbereitschaft aus, nicht nur auf die Leistungsfähigkeit. Vorgesetzte sind Vorbild, sie prägen das Betriebsklima, sie haben Einfluss auf die Gruppendynamik in ihrem Team, sie können Konflikte schüren oder zu ihrer Lösung beitragen, sie können Veränderungen im Leistungsverhalten des Mitarbeiters wahrnehmen, sie können durch Anerkennung und durch Ignorieren die Leistungsbereitschaft beeinflussen, sie können durch Brüllen den Blutdruck ihrer Mitarbeiter steigen lassen. 

Führungskräfte haben also neben ihrer Sach-Aufgabe immer auch eine Beziehungsaufgabe zu erfüllen: Sie gestalten den Kontakt zu jedem einzelnen Beschäftigten. Dieser Kontakt kann gesundheitsförderlich sein – oder eben krankmachend. Eine wichtige Rolle spielen dabei psychische Beeinträchtigungen und ihre Auswirkungen auf die körperliche Gesundheit. 

Zum Beispiel belasten Beleidigungen am Arbeitsplatz die Psyche sehr; sie werden aber nicht bewusst gespürt und drücken sich im körperlichen Bereich aus. Die Beschwerden sind da. 

Und es spielt keine Rolle, ob Rückenschmerzen nun von der körperlich harten Arbeit kommen oder von Verspannungen aufgrund eines schlechten Betriebsklimas: Der Rücken tut weh und muss behandelt werden (durch Medikamente, Massagen). In beiden Fällen können aber auch Techniken helfen, die auf der psychischen Ebene ansetzen:

Entspannungstrainings helfen, verspannte Muskeln zu lösen (egal, wodurch diese verspannt wurden) und hilft gleichzeitig, sich im sozialen Umgang ein dickeres Fell zuzulegen. 

Zusammenhänge zwischen Körper und Psyche zeigen sich folgendermaßen:

• Fast jeder hat schon einmal die Erfahrung gemacht, dass Stressfaktoren (wie Lärm, Hektik, Schwiegermutter-Besuch) vorhandene Beschwerden (Kopfschmerzen)
• verstärken, Lustfaktoren (Champions-League-Spiel) die Beschwerden dagegen verringern.
• Es gibt eine Reihe von sogenannten psychophysiologischen Zusammenhängen: Zum Beispiel kann andauernder Ärger zu einer Erhöhung des Blutdrucks führen, während Entspannungstrainings einen erhöhten Blutdruck nachhaltig senken. Chronischer Stress kann zusammen mit anderen Risikofaktoren einen Herzinfarkt auslösen.

Anerkennung geben 

Die Studie der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) von 2006 zeigt: nur jeder zweite der 5000 Befragten bescheinigt seinem Chef einen wertschätzenden Führungsstil. Die meisten Menschen sind geizig mit wertschätzenden Äußerungen wie „Schön, dass Sie bei uns sind“. Die Anerkennungskultur ist in deutschen Unternehmen branchenübergreifend nicht sehr weit entwickelt.

Und das hat Folgen: Die Arbeitsfreude leidet, das Betriebsklima verschlechtert sich, die Leistung lässt nach. Manche werden aggressiv, andere gehen in innere Kündigung. Jeder Mensch möchte ab und zu hören, dass er willkommen ist, dass er gute Arbeit leistet, dass er einen anderen gut beraten hat, dass er ein wichtiges Tor geschossen hat, kurz: dass er o.k. ist. Es geht nicht darum, „wild in der Gegend herumzuloben“, so dass die Mitarbeiter sich unter einander zuraunen: „Merkste, Chef war mal wieder auf'm Seminar“. 

• Ein Lob ist umso besser, je konkreter es ausfällt. Und es ist unabhängig von der Sympathie, die man jemandem entgegenbringt, da es sich auf ein konkretes Verhalten und nicht auf die Person bezieht. Man kann durchaus jemanden loben, mit dem man sich nicht besonders gut versteht, etwa „Michael, ansonsten sind wir ja schon mal verschiedener Meinung, aber wie Du gerade dem Azubi erklärt hast, wieso der seine Schutzbrille aufsetzen soll, das fand ich korrekt.“
• Lob muss unbedingt echt sein.
• Das ist es immer dann, wenn es auf konkreten Beobachtungen eines konkreten Verhaltens beruht (anstatt eines pauschalen „Ham Se gut gemacht!“). Das setzt voraus, dass ich vorher genau hingeguckt habe, dass ich mit dem Mitarbeiter im Kontakt war, so dass ich mir ein Bild von ihm und seinem Leistungsniveau machen konnte.
• Dementsprechend gilt: Wer wahllos Kleinigkeiten lobt, dessen Lob hat genau die entgegengesetzte Wirkung („Oh wie schön Sie die Briefmarke aufgeklebt haben“). Fragen Sie sich stattdessen: Kenne ich die größte Stärke jedes Mitarbeiters?
• Erinnern Sie den Mitarbeiter in Krisenzeiten an seine Erfolge! Das ist frei vom „Schleimverdacht“, denn die Erfolge gab es ja tatsächlich.
• Natürlich müssen Sie auch negative Kritik üben, wenn sie nötig ist. Als Faustregel gilt: Ideal ist ein Verhältnis Lob: Kritik = 3:1. So sollte man sich vor einer negativen Kritik fragen, ob man mindestens dreimal positive Kritik (sprich: Lob) geübt hat. Jeder weiß aus eigener Erfahrung: Ein Lob nimmt man lächelnd entgegen, vergisst es aber meist schnell wieder. Kritik haftet ewig. Das Selbstbild der meisten Menschen reagiert viel sensibler auf Kritik als auf Anerkennung.
• Unterbrechen Sie den Misserfolgskreislauf (mangelnde Würdigung der Leistungen des Mitarbeiters  > nachlassende Motivation > negative Kritik von Seiten des Vorgesetzten > weiter nachlassende Motivation). Setzen Sie stattdessen den Erfolgskreislauf in Gang, indem Sie auf die motivierende Wirkung von Lob und Anerkennung setzen!
• Nie vergessen: Psychische Voraussetzung für das Aussprechen von Anerkennung für die Leistungen anderer ist das Aussprechen von Anerkennung für eigene Leistungen – also: Eigenlob stimmt!
  Und es tut gut!

Interesse zeigen durch Willkommensgespräche 

Wie wertschätzend und menschenfreundlich ein Unternehmen ist, das zeigt sich besonders gut im Umgang mit Kranken und Beeinträchtigten. Willkommensgespräche nach der Rückkehr aus einer Fehlzeit (auch nach positiv bedingten Fehlzeiten wie Urlaub oder Fortbildung) sind Bestandteil jeder gesundheitsgerechten Führung. 

Das Ziel dieser Gespräche, die grundsätzlich vom direkten Vorgesetzten und grundsätzlich nach jeder Fehlzeit geführt werden sollten, ist: echtes Interesse zu zeigen. Zudem geht es um die Klärung, ob die Fehlzeit etwas mit den Arbeitsbedingungen zu tun hat – so dass hier gegebenenfalls Abhilfe geleistet werden kann. Der Ablauf eines solchen Willkommensgesprächs kann folgendermaßen aussehen: 

1. Begrüßung: namentliche Ansprache, „Schön, dass Sie wieder da sind“
2. Frage nach Änderungsbedarf: "Hatte es etwas mit der Arbeit zu tun?"
3. Frage nach Einsatzfähigkeit: „Ist noch Schonung nötig?“
4. Information: „In der Zwischenzeit ist Folgendes passiert ...“

In dieser Form lässt sich ein Willkommensgespräch etwa nach nur eintägiger Abwesenheit auch im Stehen innerhalb von dreißig Sekunden durchführen („Hallo Klaus! Na, wieder fit? Hör mal, das Meeting ist übrigens verschoben auf nächste Woche, du bekommst noch Bescheid!“) – es ist niemandem peinlich und sorgt dafür, dass beide Seiten über die jeweils andere gut informiert sind. 

Ganz wichtig: Als Führungskraft nicht beleidigt sein, wenn der Mitarbeiter den Grund für seine Beschwerden nicht nennt! Einen rechtlichen Anspruch auf Nennung der Diagnose haben Sie ohnehin nicht. Und jeder kann sich Situationen vorstellen, in denen er die Diagnose niemandem erzählen würde (HIV-Infektion, Hodenkrebs), selbst wenn das Verhältnis zum Chef noch so gut ist.

Der Vorgesetzte signalisiert durch Willkommensgespräche, dass die Abwesenheit des Mitarbeiters nicht unbemerkt geblieben ist („Sie haben uns gefehlt“), zum anderen zeigt er Fürsorge und drittens sorgt er für eine leichtere Reintegration in den Arbeitsprozess. Keinesfalls jedoch darf der Eindruck entstehen, das Gespräch diene der Identifikation von „Blaumachern“ – dies darf auch wirklich nicht die Intention und Motivation der Führungskraft sein. Menschen merken (zum Glück) meist sehr schnell, welche Motive sich hinter den Fragen des Gegenübers verbergen. Um Missverständnissen vorzubeugen: Gerade in Großunternehmen sind die sogenannten „Rückkehrgespräche“ in Verruf geraten, weil es darum ging, motivationsbedingte Fehlzeiten aufzudecken und „Blaumacher“ zu entlarven. Dieses von Betriebsräten – zu Recht – angeprangerte Vorgehen wurde teilweise sogar als Maßnahme zur „Gesundheitsförderung“ bezeichnet. Wie kurzsichtig diese Strategie zur Reduzierung von Fehlzeiten ist, dazu mag sich jeder selbst ein Urteil bilden. Willkommensgespräche haben demgegenüber einen menschenfreundlichen Charakter und sind von Fürsorglichkeit geprägt. Grundsätzlicht tut echtes Interesse Menschen gut. Eine Führungskraft kann sich zum Beispiel auch nach privaten Ereignissen wie dem Wohlergehen des kranken Kindes erkundigen, sie kann zum Geburtstag gratulieren (wenn, dann allen!) und die Mitarbeiter morgens namentlich begrüßen. Solche Verhaltensweisen signalisieren: „Sie sind mir nicht egal, und ich sehe Sie nicht nur als Arbeitskraft, sondern auch als Mensch“.

Gesund mit sich selbst umgehen

Vergessen Sie nicht: Sie sind der wichtigste Mensch in Ihrem Leben! Die Basis aller gesunden Führung ist daher der gesunde Umgang mit sich selbst. Das heißt nun natürlich nicht, dass Sie zum hemmungslosen Egoisten werden sollen. Selbstfürsorge (oder auch: Selbstmanagement) stellt eine wichtige Führungskompetenz dar. Wer ständig gestresst, mies gelaunt, überfordert und mit nur wenig und kaum erholsamer Freizeit sein Leben gestaltet, liefert ein negatives Vorbild – und schadet seiner Gesundheit. Wer mit sich selbst auf Kriegsfuß steht, hat in der Regel auch kein Interesse am Wohlbefinden der anderen.

Er trägt die Griesgrämigkeit und negative Stimmung in die Kontakte zu anderen Menschen hinein – damit aber bringt er sich gleichzeitig um die Chance, von anderen positive Zuwendung zu erfahren. Mit der Transaktionsanalyse gesprochen: Überprüfen Sie, ob Sie sich o.k. finden – dann wird es Ihnen leicht fallen, auch Ihre Mitarbeiter o.k. zu finden. 

Akzeptieren Sie die "Einsamkeit des Vorgesetzten"! Finden Sie sich damit ab, dass Sie sich in erster Linie selbst Anerkennung für Ihre Führungstätigkeit aussprechen müssen. Und tun Sie das auch!

Zum Beispiel abends vor dem Einschlafen: Sprechen Sie sich selbst Anerkennung aus!

Keine Arbeit der Welt ist es wert, dass Ihre Gesundheit dabei draufgeht! Scheuen Sie sich nicht, professionelle Beratung in Anspruch zu nehmen! Das gilt insbesondere, wenn Sie merken, dass die Belastungen überhand nehmen und Ihnen zum Beispiel den Schlaf rauben. Abschalten kann man lernen!

Nehmen / Halten Sie Abstand in arbeitsfreien Intervallen. Schaffen Sie sich ein Ritual, mit dem Sie sich täglich von Ihrer Arbeit verabschieden, bevor Sie auf "Freizeit" umschalten! Schaffen Sie Abstand durch Aufschreiben, und sagen Sie der Arbeit „Tschüss!“

Damit Ihre Freizeit auch wirklich erholsam ist, muss sie in der Regel ein Kontrasterlebnis darstellen, sprich: etwas anderes sein als Arbeit. Wenn Sie tagsüber viel reden, brauchen Sie abends – zumindest für eine Viertel Stunde – Ihre Ruhe. Wenn Sie tagsüber stillsitzen, brauchen Sie abends Bewegung usw.

Suchen Sie sich Netzwerke, in denen Sie sich gut aufgehoben fühlen und Anerkennung für Leistungen auf anderen Gebieten bekommen. Das kann ein Sportverein sein, ein Kirchenchor oder einfach ein Kreis an guten Bekannten, mit dem Sie auch über anderes sprechen als über die Firma. Suchen Sie den Austausch.

Denken Sie immer daran: Es gibt auch noch etwas anderes als die Arbeit. Sie brauchen den Ausgleich, um Ihren Akku wieder aufzuladen. Gönnen Sie sich diese (vielleicht kurzen) Zeiten und genießen Sie sie nach Kräften. Auftanken und Genießen – das macht Sie wieder fit für die Arbeit!