Unternehmensführung

Damit aus einem Ereignis keine Krise wird

Spielraum für strategisch-taktische Konzepte

Im Leitfaden „Schutz kritischer Infrastrukturen“, den das Bundesministerium für Inneres im Mai 2011 herausgegeben hat, wird „Krise“ so definiert: „Vom Normalzustand abweichende Situation mit dem Potenzial für oder mit bereits eingetretenen Schäden in einer Einrichtung, die mit der normalen Ablauf- und Aufbauorganisation eines Unternehmens, einer Behörde oder eines Staates nicht mehr bewältigt werden kann“. Folgt man der Definition des Leitfadens, ist erfolgreiches Krisenmanagement – ebenso wie ein erfolgreiches Notfallmanagement - nur mit einer spezifischen Ablauf- und Aufbauorganisation möglich.

Die Ablauf- und Aufbauorganisation für das Notfallmanagement regelt unter anderem den Einsatz von Feuerwehren, Rettungsdiensten und Ordnungskräften mit einer Einsatzleitung, mit geschultem Personal und spezieller Ausrüstung. Die Unternehmen - vor allem diejenigen, die der Störfallverordnung unterliegen – sorgen mit dieser Organisation vor, um Menschen retten, Brände löschen, Umweltschäden verhindern zu können. Alarm- und Gefahrenabwehrpläne regeln detailliert, wie die Einsatzkräfte mobilisiert werden und wer was zu tun hat, wenn der Einsatzfall ansteht. Einsatzstäbe sind benannt; sie üben den Notfall.

Feuerwehreinsatz
Für das erfolgreiche Krisenmanagement ist eine spezifische Ablauf- und Aufbauorganisation erforderlich – vergleichbar, jedoch nicht deckungsgleich mit dem Notfallmanagement. // Foto: fotolia/News5/Grundmann

Eine spezifische Organisation

Im Ereignisfall beschäftigen sich diese Einsatzstäbe ansatzweise auch mit dem Krisenmanagement des Unternehmens. Aber es gibt Krisen, die nicht durch Notfälle ausgelöst werden – latente Krisen, die sich langsam entwickeln (wie Schmiergeldaffären und andere Straftaten, wirtschaftliche Schieflagen etc.) und solche, die plötzlich über ein Unternehmen hereinbrechen (Demonstrationen, Streiks, Medienangriffe, Verbraucherboykotte, Angriffe der Konkurrenz etc.).

Die latenten Krisen werden zumeist im Tagesgeschäft mit bearbeitet. Für die forensischen und die strukturellen Krisen fehlt in vielen Unternehmen eine spezifische Ablauf- und Aufbauorganisation, die es dem Unternehmen erlaubt, schnell zu reagieren und wirksam zu agieren.

Wie läuft ein Ereignisfall, etwa ein Schadensfeuer in einem Industriebetrieb, normalerweise ab? Die Menschen sind gerettet, das Feuer ist gelöscht. Aber das Unternehmen schweigt. Es ist weder fachlich noch organisatorisch in der Lage, Spekulationen über die Ursache einzudämmen und steht deshalb in der Öffentlichkeit als Sündenbock da. Schweigen oder lange Reaktionszeiten werden von der Öffentlichkeit als Schuldeingeständnis gewertet („Die haben etwas zu verheimlichen“ / „Die müssen aber lange überlegen, wie sie sich aus der Sache herauswinden“).

In Teil 2 unserer Reihe (siehe S+E Ausgabe 2/2012 „Die Medien als Treiber der Krise“) haben wir beschrieben, wie schnell heutzutage ein Thema in den Medien eskaliert. Der Erfolg des Krisenmanagements entscheidet sich deshalb in den ersten Stunden: Ein Thema kocht hoch; vom betroffenen Unternehmen wird erwartet, dass es Stellung bezieht. Je länger es dauert, bis diese Stellungnahme kommt, desto mehr Raum bleibt für Spekulationen. Je unglaubwürdiger das Unternehmen agiert, desto stärker sind die kritischen Reaktionen der Anspruchsgruppen. Bei Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten, Politikern, Behörden, Kritikern, Banken usw. verfestigt sich das (Vor-)Urteil über das Unternehmen, seine Produkte und seine Vertreter. Der Aufwand, den ein Unternehmen betreiben muss, um (Vor-) Urteile zu revidieren, wird immer größer - und damit wächst auch die Krise.

In der Krise hilft nur Glaubwürdigkeit

Ein zentraler Begriff des erfolgreichen Krisenmanagements ist die Glaubwürdigkeit. Die Online-Enzyklopädie „Wikipedia“ definiert sie so: Glaubwürdigkeit ist ein Maß der Bereitschaft des Adressaten, die Aussage einer anderen Person als gültig zu akzeptieren. Erst im Weiteren wird der Person und ihren Handlungen Glauben geschenkt.

Die Glaubwürdigkeit von Unternehmensvertretern ist leicht zu erschüttern. Neben dem grundsätzlich vorhandenen Misstrauen gegenüber Managern nagen Schweigen (Heimlichtuerei, „Mauern“), uneinheitliche oder gar widersprüchliche Aussagen, falsche Körpersprache, Fachchinesisch und Vieles mehr an diesem hohen Gut.

Grafik
Systematisches Krisenmanagement gliedert sich in drei Bereiche. Ein Managementsystem muss sicherstellen, dass Zeit und Ressourcen vorhanden sind, um eine Strategie im Sinne der Unternehmensziele zu konzipieren und diese Strategie umzusetzen. (Grafik: CKK Partners)

Ein wirksames Krisenmanagementsystem muss dafür sorgen, dass die Glaubwürdigkeit erhalten bleibt, im günstigsten Fall sogar gefördert wird. Das System muss das Unternehmen in die Lage versetzen, sehr schnell sprachbereit zu sein, um den Verdacht des „Mauerns“, des „Vertuschen Wollens“ zu entkräften.

Der Krisenstab muss also sehr schnell über belastbare Informationen verfügen, seine Aussagen festlegen, diese im Unternehmen abstimmen und zielgruppengerecht verteilen – an Mitarbeiter, an die Presse, an Betroffene, Behörden, Politiker, Verbände und ggf. an die Investoren. Das bedeutet, dass der Krisenstab mit zwei oftmals sehr komplexen Netzwerken zurechtkommen muss:

Jede dieser internen und externen Zielgruppen stellt andere Anforderungen an das Unternehmen. Die Verlautbarungen des Unternehmens müssen deshalb individuell aufbereitet werden; der einheitliche Inhalt muss zielgruppengerecht formuliert und distribuiert werden. Ein Unternehmen, das diesem Umstand nicht gerecht wird, verspielt Glaubwürdigkeit.

Das Unternehmen benötigt demzufolge eine Ablauf- und Aufbauorganisation, die es in die Lage versetzt, schnell und glaubwürdig zu kommunizieren. Dazu benötigt es – vergleichbar mit der Feuerwehr – qualifiziertes Personal, das in funktionellen Strukturen richtig agieren kann.

Krisenkommunikation konzipieren

Dies ist nur möglich, wenn die Krisenkommunikation sorgfältig konzipiert wird. Das bedeutet im Einsatzfall zweierlei:

  1. Die Organisation muss Zeitfenster, Personal und Infrastruktur vorsehen, in denen diese strategisch-taktische Konzeptionsarbeit – abseits operativer Hektik und Ablenkung – stattfinden kann.
  2. Die Organisation muss in der Lage sein, das Konzept zielgruppengerecht umzusetzen.

Zu Punkt 1: Die strategische Konzeption muss Unternehmensziele, interne und externe Rahmenbedingungen und Worst-Case-Szenarien berücksichtigen: Was ist unser Ziel? Was sind unsere Aussagen, mit denen wir zielgerichtet kommunizieren wollen?

Die taktische Konzeption beschäftigt sich mit dem Weg zum Ziel: Wie muss ich die unterschiedlichen Zielgruppen ansprechen? Wie kann ich diese Gruppen von meiner Position überzeugen? Wie kann ich Schaden vom Unternehmen und seinen Vertretern abwenden? Wie kann ich Spekulationen vermeiden? Wie muss ich im Zeitalter von TV- und Onlinemedien meine öffentlichen Auftritte gestalten, damit ich bei den Zielgruppen Gehör und Vertrauen finde?

Ein Krisenstab sollte für diese konzeptionelle Tätigkeit ein spezielles Team vorsehen – ähnlich wie die Taktische Einsatzleitung einer Feuerwehr. Dieses Team analysiert die Lage und Lageentwicklung, antizipiert Reaktionen auf das Ereignis, erarbeitet Vorschläge für das Kommunikationskonzept als Beratergremium der Geschäftsleitung. Im Krisenmanagementsystem sollte dieses Team einen festen Platz haben; die fallspezifische Zusammensetzung bestimmt der Leiter des Stabes.

Zu Punkt 2: Für die Umsetzung des Kommunikationskonzeptes benötigt das Unternehmen geschultes Personal und Infrastruktur:

Dort, wo ein Notfallmanagementsystem existiert, sind wesentliche Prozesse wie etwa die Mobilisierung der Einsatzkräfte, die Informationsbeschaffung und die Dokumentation geregelt. Unternehmen, die über ein Entstörungs- und Notfallmanagementsystem verfügen, sind hier im Vorteil. Wesentliche Teile der Organisation sind dort bereits vorhanden und können meist ohne großen Aufwand erweitert werden auf die Anforderungen des Krisenmanagements.

Im nächsten dieser Steine+ErdenSerie behandeln wir diese Thematik intensiver. Er beschäftigt sich mit der Integration von Krisenmanagementregelungen in bestehende Entstörungs- und Notfallmanagementsysteme.        

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