Wo geht’s lang zur wissensorientierten Unternehmensführung?

Das eigene Wissenspotenzial systematisch zu nutzen und weiterzuentwickeln ist gerade für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) zu einer erfolgsentscheidenden Aufgabe geworden.
In einem Modellprojekt haben 13 hessische KMU die eigenen Problemfelder identifiziert und verschiedene Methoden des Wissensmanagements in der Praxis erprobt. 

Das wirtschaftliche Umfeld, in dem Unternehmen heute agieren, wird zunehmend dynamischer und komplexer. Märkte wandeln sich mit wachsender Geschwindigkeit. Der Wettbewerbsdruck steigt. Besonders für kleine und mittelständische Betriebe, die sowohl einem Verdrängungswettbewerb durch große Unternehmen ausgesetzt sind als auch (wie im Fall der Zuliefererindustrie) nicht selten den Konkurrenzkampf der Großunternehmen abfedern müssen.

Gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind dabei besonders stark von den Kenntnissen und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter abhängig. Spezialwissen ist oft an wenige Experten gebunden. Wie können Erfahrungen beim Ausscheiden von Kollegen gesichert werden? Was kann man von der Konkurrenz lernen? Wie können Projekte termingerecht und ohne Kostenüberschreitung abgewickelt werden? Was erwarten die Kunden in den kommenden Jahren und welche Kompetenzen müssen dazu aufgebaut werden? Diese und ähnliche Fragen stellen sich den Firmen immer wieder. Standortsicherung heißt daher, das vorhandene Wissen effektiv zu nutzen und schnell zu lernen.

Bei der Suche nach Unterschieden zwischen KMU und Großunternehmen werden häufig folgende Faktoren genannt:

Klein-und Mittelunternehmen präsentieren sich in den verschiedenartigsten Erscheinungsformen: vom traditionellen Handwerksbetrieb mit weniger als 10 Beschäftigten bis zum innovativen Internetunternehmen mit 500 Beschäftigten an mehreren Standorten. Es leuchtet ein, dass diese unterschiedlichen Arten von Unternehmen mit verschiedenen Wissensproblemen zu kämpfen haben und demnach auch ganz unterschiedliche Anforderungen an ein Wissensmanagement-Konzept stellen.

Ein Modellprojekt in Hessen

Zur Sicherung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit durch wissensorientierte Unternehmensführung haben 13 hessische Firmen (7 Fertigungsunternehmen in Mittelhessen und 6 IT-und Medienunternehmen im Rhein-Main-Gebiet) unter wissenschaftlicher Betreuung über ein Jahr in einem Modellprojekt zusammengearbeitet, um praxiserprobte Methoden des Wissensmanagements einzuführen. Dabei ging es u.a. um die Wissensweitergabe beim Ausscheiden von Mitarbeitern, unbürokratisches Ideenmanagement, Technologiebeobachtung, effizientere Angebotserstellung, Lernen aus Projekterfahrungen, offene Wissensweitergabe, einfaches Dokumentenmanagement sowie die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter.

Das Projekt wurde, koordiniert von den Industrie-und Handelskammern Dillenburg und Darmstadt, im Rahmen der Qualifizierungsoffensive Hessen durchgeführt und durch das Hessische Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds gefördert. Die Ergebnisse können sich sehen lassen: Alle teilnehmenden Unternehmen sind sich einig, dass das Projekt ihnen Nutzen gebracht hat.

Um das Wissensmanagement-Projekt an ihrer Unternehmensstrategie auszurichten, stellten sich die Firmen zu Beginn des Projekts in einer strategischen Wissensanalyse zunächst folgende Fragen:

Nach dieser ersten Analyse und vertiefenden Diskussionen in den Einführungsworkshops zeigte sich, dass die Firmen ganz ähnliche Probleme hatten und gemeinsam an folgenden Themen arbeiten wollten:

Ausgehend von dieser Problemanalyse haben die Unternehmen Grobskizzen für firmeninterne Projekte entwickelt. Daneben trafen sich die Konsortiumsmitglieder etwa alle sechs Wochen zum Erfahrungsaustausch. Der wissenschaftliche Leiter des Projekts besuchte jede der Firmen vor Ort und entwickelte zum Teil in halbtägigen Workshops mit Geschäftsleitung und Mitarbeitern eine Projektplanung (Ziele, Aufgabenpakete, Termine). Durch die gemeinsamen Themenstellungen und die Offenheit, voneinander zu lernen, konnte bereits in den ersten Treffen ein starker Zusammenhalt zwischen den Projektteilnehmern aufgebaut werden, der sich auch in bilateralen Kontakten niederschlug.

Im Folgenden werden einige der von den Unternehmen im Rahmen des Modellprojekts erarbeiteten Lösungen aufgezeigt. 

Wissen teilen ist Macht 

Dass Wissen teilen eine Macht ist, führen so manche Davids unter den Firmen den Großunternehmen-Goliaths eindrucksvoll vor. So gehört der Geschenkartikelhersteller Koziol in Erbach im Odenwald mit 180 Mitarbeitern zu den innovativsten seiner Branche. Bei Koziol sind nicht nur Zusammenarbeit und Eigenverantwortung nach dem Motto „Selbst beauftragen, selbst organisieren, selbst motivieren, selbst kontrollieren“ im Unternehmensleitbild verankert, sondern man lebt einen regelmäßigen Austausch in abteilungsübergreifenden Produktentwicklungsteams.

Der Geschäftsführung ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter am „Projekt Unternehmen“ aktiv teilhaben. So fährt beispielsweise zu Messezeiten ein gecharterter Bus von Erbach nach Frankfurt, damit jeder interessierte Mitarbeiter den Stand von Koziol sowie der Mitbewerber besuchen und sich einen Überblick über die Branchentrends verschaffen kann.

Um einen offenen Informationsaustausch als Bestandteil der Unternehmenskultur zu etablieren, hat man bei der Optik-und Elektronikfirma Hund in Wetzlar ein viermal pro Jahr stattfindendes gemeinsames Frühstück aller 150 Mitarbeiter als feste Institution eingeführt. Dies funktioniert folgendermaßen: Für jeden Mitarbeiter gibt es eine Tischkarte. Diese Namensschilder werden wie Spielkarten gemischt und nach dem Zufallsprinzip auf den Tischen verteilt. So kommt es dazu, dass Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen und Hierarchiestufen beieinander sitzen.

Während des gemeinsamen Frühstücks informiert die Geschäftsleitung über verschiedenste Themen, wie z.B. die aktuelle Geschäftssituation, interessante neue Projekte, personelle Veränderungen oder interne und externe Probleme, und gibt einen Ausblick in die Zukunft. Die Mitarbeiter wiederum sind aufgefordert, Fragen zu stellen, Probleme vorzutragen und der Geschäftsleitung Anregungen zu geben.

Zur nachhaltigen Unterstützung der Wissensweitergabe und der Kompetenzentwicklung hat Harmonic Drive in Limburg, ein Hersteller von Präzisionsgetrieben und Antriebssystemen, in seine periodischen Mitarbeitergespräche und -beurteilungen folgende Fragen aufgenommen:

Ähnliche Fragen stellt auch der Consultingdienstleister Arcadis in Darmstadt seinen Mitarbeitern und unterstützt damit, dass das Teilen von Wissen und der Aufbau neuer Kompetenzen nicht nur proklamiert, sondern gelebt werden.

Mitarbeiter schulen Mitarbeiter

Im Laufe des Projekts hat sich schnell gezeigt, dass eine zentrale Frage zu Wissensweitergabe und Kompetenzentwicklung immer wieder lautet: „Wer weiß bzw. kann was?“ Haben die Mitarbeiter in der Entwicklung die für zukünftige Projekte notwendigen Kompetenzen? Sind mehrere Mitarbeiter in der Lage, bestimmte Prozessschritte durchzuführen, so dass die Qualität der Prozesse auch beim Ausfall von Mitarbeitern sichergestellt ist? Oder im Projektgeschäft: Wer verfügt über welche Spezialkenntnisse?

Da in den wenigsten Unternehmen hierzu umfassende Informationen vorlagen, entschieden sich einige der Projekt-unternehmen, Kompetenzmatrizen zu erstellen, die auch die Qualitätszertifizierung unterstützen sollen.

So wurden etwa beim Hersteller von Blockheizkraftwerken, Köhler & Ziegler in Lollar, die Abteilungen und darin die einzelnen Mitarbeiter des Unternehmens mit Hilfe einer Kompetenzmatrix bezüglich ihrer Kenntnisse bewertet, um Schwachstellen und Wissensdefizite deutlich zu machen und daraus konkrete Informations-und Schulungsmaßnahmen abzuleiten.

Auch beim Automobilzulieferer Selzer in Driedorf-Roth hat der Ansatz, Wissenslücken über eine Kompetenzmatrix zu ermitteln, Schulungsbedarf offen gelegt. Dieser kann jedoch zum großen Teil durch eigene Mitarbeiter gedeckt werden, die über das entsprechende Know-how verfügen und es auch vermitteln können. Es wird das Konzept „Mitarbeiter schulen Mitarbeiter“ umgesetzt, das sowohl bei den Wissensgebern als auch bei den Wissensempfängern eine hohe Akzeptanz hat. Denn zum einen entstammen die Schulungsinhalte der unmittelbaren täglichen Arbeit, so dass keine graue Theorie vermittelt wird, zum anderen nützt es auch noch den Wissensgebern selbst, ihr eigenes Know-how anhand von Rückfragen zu festigen und zu erweitern.

Einen etwas anderen Weg geht der Hersteller von Vakuumsystemen Hedrich in Ehringshausen-Katzenfurt, der auch mit Niederlassungen in der Schweiz, China und den USA vertreten ist. Zur Verbesserung des Informationsflusses im Unternehmen und um das vorhandene Wissen auf möglichst viele Schultern zu verteilen, wurde die Aktion „Mitarbeiter lernen von Mitarbeitern“ gestartet. Hier sind jene Mitarbeiter mit besonderen Fähigkeiten oder Erfahrungen aufgerufen, diese an interessierte Kollegen weiterzugeben.

Gleichzeitig wurden die Mitarbeiter befragt, ob sie Interesse haben, über bestimmte Dinge im Unternehmen etwas mehr zu wissen als sie während ihrer täglichen Arbeit gewöhnlich erfahren. Die Ergebnisse dieser Befragung hat man genutzt, um eine Schulungs-und Veranstaltungsreihe vorzubereiten. Bei der Frage nach den eigenen Informationswünschen und -bedürfnissen wurde deutlich, dass die Mitarbeiter sowohl über ihren eigenen Tätigkeitsbereich als auch über die Aufgaben anderer Abteilungen mehr wissen möchten. Mitarbeiter mit technischen Aufgaben bekundeten Informationsbedarf zu kaufmännischen Fragen und umgekehrt.

Wissensweitergabe über Mitarbeitergenerationen hinweg

Eine für alle Projektteilnehmer dringliche Fragestellung lautete: Wie können das Wissen und die Erfahrungen von (älteren) ausscheidenden Mitarbeitern auf im Unternehmen verbleibende Mitarbeiter übertragen und auch für neue Kollegen verfügbar gemacht werden?

So steht etwa in einer der Firmen der Leiter der Konstruktion kurz vor der Rente. Sein Know-how soll an zwei Kollegen weitergegeben werden. Dazu wird der Konstruktionsleiter von seinen beiden Nachfolgern in einem Debriefing abgefragt und die erhaltenen Informationen werden dokumentiert. Außerdem übernehmen die Nachfolger schon jetzt die Leitung einiger Projekten und fragen, wie sie denn der derzeitige Leiter der Konstruktion abgewickelt hätte.

Der Konstruktionsleiter wird also zum Coach seiner Nachfolger. Als Nachweis, dass die Wissensweitergabe erfolgreich war, ist vor Ausscheiden des Konstruktionsleiters ein Vortrag der beiden Mitarbeiter über das gewonnene Wissen geplant. Bei Erfolg will man die Methode künftig auch auf andere das Unternehmen verlassende Mitarbeiter anwenden. Ähnliche Ansätze wurden in weiteren Projektunternehmen verfolgt.

Verbesserungen schnell umsetzen

Wie sich gezeigt hat, ist das betriebliche Vorschlagswesen in vielen der Firmen wenig effizient. Wie gelingt es, Ideen der Mitarbeiter schnell und unbürokratisch umzusetzen? Hier hat die Firma Selzer mit ihrem Konzept „CIP vor Ort“ (CIP = Continuous Improvement Process) gute Erfahrungen gemacht: Vorgesetzte gehen mit den Mitarbeitern durch ihre Bereiche und suchen gemeinsam nach möglichen Verbesserungen. Die gesammelten Ideen werden auf einem Formblatt festgehalten und sowohl die Verantwortlichkeiten als auch der Endtermin werden geklärt. Mit einem geviertelten Kreis wird dann der Fortschritt der Ideenumsetzung bildhaft dargestellt. Für jeden umgesetzten CIP-Vorschlag erhält der jeweilige Mitarbeiter eine Belohnung in Form eines Benzingutscheins im Wert von 6 Euro sowie eines Loses für den CIP-Wettbewerb.

Aus Projekten lernen

Unternehmen, die von Festpreisprojekten leben, haben vielfach Schwierigkeiten, die Erfahrungen über die verschiedenen Projekte hinweg zu systematisieren und für Folgeprojekte zu nutzen. Neben der Aufbereitung von Projektdatenblättern oder Debriefings mit nicht direkt Beteiligten ist die Projektabschlussbesprechung ein  wirksames Instrument. Beim IT-Dienstleister USD.de in Langen führt man  regelmäßig nach Projektende eine solche Abschlussbesprechung durch. Dabei werden neben den einzelnen Phasen des Projekts auch übergreifende Themen wie etwa Organisation und Kommunikation beleuchtet.

Wichtig hierbei ist, dass alle am Projekt beteiligten Mitarbeiter einbezogen werden. Um dies zu erreichen, findet die Besprechung in Form einer moderierten Diskussion statt. Die Projektbeteiligten werden aufgefordert, positive wie negative Kritik auf Moderationskarten festzuhalten. Im Verlauf der Diskussion werden die einzelnen Anmerkungen von den Beteiligten erläutert und Verbesserungsvorschläge erarbeitet. Die dokumentierten Ergebnisse werden zur Fortschreibung des Projekthandbuchs genutzt und vom Projektbüro weiterverfolgt.

Das Unternehmen fit für den Wissenswettbewerb machen

Neben den hier vorgestellten Beispielen haben die Firmen des Modellprojekts eine Vielzahl weiterer Maßnahmen eingeleitet, um das vorhandene Wissen effektiv zu nutzen und schnell zu lernen. Oft wurde gefragt: Wie können wir eine langfristige Perspektive für wissensorientierte Unternehmensführung entwickeln? Welche Maßnahmen sollten wir ergreifen? Für diese Fragen wurde ein 12-Punkte-Programm entwickelt, an dem sich kleine und mittlere Unternehmen selbst messen können. Auf der Projektwebsite sind zu jedem der 12 Punkte spezifische Methoden und mögliche Maßnahmen dokumentiert, so dass man darauf aufbauend eigene Lösungen entwickeln kann. Ist Ihr Unternehmen fit für den Wissenswettbewerb?

Weiterführende Informationen, Tipps und Checklisten finden Sie auf der Projektwebsite unter:

www.ihk-lahndill.de/wissen

www.wirtschaft-lahndill.de/wissen

 

Prof. Dr.-Ing. Klaus North

north@wissensmanagement.net

 

 

Prof. Dr.-Ing. Klaus North lehrt Internationale Unternehmensführung am Fachbereich Wirtschaft der Fachhochschule Wiesbaden. Er entwickelt zusammen mit Unternehmen anwendungsorientierte Konzepte zur wissensorientierten Unternehmensführung

 

 

Info-Box: Wissensorganisation vom Amateur zum Profi
Info-Box: Wissenstransfer im Beurteilungssystem integrieren
Info-Box: Wissen teilen ist Macht
Info-Box: Bewertungskriterien von Prozessen

12-Punkte-Programm zur wissensorientierten Unternehmensführung

  1. Sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeiter für das Thema Wissensmanagement und führen Sie eine Problemdiagnose durch: Wo ist unser Wissensbedarf nicht gedeckt? An welchen Stellen könnten wir durch einen besseren Wissensfluss Fehler vermeiden?
  2. Leiten Sie aus der Unternehmensstrategie auch Wissensstrategien ab: Welche Kompetenzen wollen Sie in den nächsten Jahren aufbauen?
  3. Schaffen Sie Rahmenbedingungen, welche die Generierung und den Austausch von Wissen fördern, z.B. durch Anreizsysteme, Wissenskriterien in Mitarbeiterbeurteilungen oder Betriebsvereinbarungen zur Zusammenarbeit.
  4. Sorgen Sie dafür, dass Wissen aus externen Quellen in das Unternehmen einfließt, d.h. von Kunden, Lieferanten, Konkurrenten oder externen Wissensträgern. Das kann durch den Aufbau von Technologieteams und Kundenforen geschehen. Kooperieren Sie mit anderen Unternehmen.
  5. Kümmern Sie sich um die gezielte Kompetenzentwicklung Ihrer Mitarbeiter. Erstellen Sie z.B. Kompetenzprofile und kontrollieren Sie den Erfolg von Weiterbildungsmaßnahmen.
  6. Ermöglichen Sie die Wissensweitergabe über Mitarbeitergenerationen hinweg, damit dem Unternehmen kein wertvolles Know-how verloren geht. Dafür kommen Patenschaftsmodelle nach dem Motto „Mitarbeiter schulen Mitarbeiter“ oder Checklisten zur Einarbeitung von Nachfolgern in Frage.
  7. Fördern Sie die Kreativität und Innovationsfreude Ihrer Mitarbeiter, indem Sie z.B. ein unbürokratisches Vorschlagswesen einführen oder Ideenwettbewerbe für neue Produkte initiieren.
  8. Unterstützen Sie das Lernen in und aus Projekten durch Verfahren wie das Debriefing (neutrale Personen dokumentieren die Projekterfahrungen der Teammitglieder), durch Projektdiskussionen und -datenbanken.
  9. Integrieren Sie das Wissensmanagement in Ihre Geschäftsprozesse: Wie können wir Prozesswissen transparent und verfügbar machen?
  10. Schaffen Sie Gelegenheiten zum persönlichen Wissensaustausch. Dafür bieten sich regelmäßige Treffen, ein Abteilungsfrühstück, Infotheken oder Wissensmärkte an.
  11. Bringen Sie Struktur in Ihre Dokumente, Datenbanken und ins Intranet. Erstellen Sie Leitfäden zur Dokumentation und regeln Sie genau, welcher Mitarbeiter für welche Inhalte verantwortlich ist. Geben Sie Ihren Mitarbeitern Anreize, die Systeme auch tatsächlich zu nutzen.
  12. Sorgen Sie für eine offene und vertrauensvolle Atmosphäre der Zusammenarbeit, damit die Mitarbeiter bereit sind, ihr Wissen mit anderen zu teilen.